Quelles sont, selon vous, les causes profondes de la faillite d’une entreprise publique ?
Qu’elle soit publique ou privée, la faillite n’intervient pas en un jour, sauf en cas de catastrophe financière soudaine. Les entreprises publiques accumulent les dettes, leur chiffre d’affaires s’effondre, les investissements disparaissent, la gestion devient défaillante, aucune réforme de redressement n’est engagée et les conseils d’administration sont inefficaces. Et cela pendant plusieurs années. Comme le dit l’adage : « Qui sème le vent récolte la tempête ». Pourtant, une entreprise publique a un rôle clé à jouer.
Justement, quel rôle stratégique jouent les entreprises publiques dans une économie ?
De manière générale, au Burundi comme ailleurs, elles jouent un rôle fondamental. En plus d’assurer des missions de service public, elles opèrent souvent dans des secteurs stratégiques dont dépend toute l’économie.
Elles interviennent là où les investissements sont lourds et la rentabilité incertaine ou différée, des domaines que le secteur privé délaisse. Il s’agit notamment de l’encadrement agricole, de l’accès à l’énergie et aux communications, ou encore de la facilitation du commerce et de l’industrie.
Comment ce modèle s’est-il développé au Burundi ?
C’est dans ce contexte que, vers la fin de la Deuxième République (1976-1987), le gouvernement a favorisé la création de nombreuses entreprises publiques. Elles ont permis des avancées notables dans les années 1980 : services à la population, création d’emplois, versement de dividendes à l’État, stabilisation des prix.
À la fin des années 80, on comptait près d’une centaine d’entreprises publiques. Aujourd’hui, il n’en reste qu’une dizaine, toutes en difficulté financière.
Qu’est-ce qui explique ces contre-performances persistantes ?
La situation actuelle ne devrait surprendre personne, y compris les pouvoirs publics. Elle s’explique par plusieurs facteurs.
Pouvez-vous détailler ces principaux facteurs ?
Le premier est le manque de planification stratégique.
Les entreprises publiques ont une mission de service public et doivent s’inscrire dans les priorités du gouvernement. Elles devraient donc élaborer des plans pluriannuels servant de base aux budgets annuels.
Concrètement, quel est le constat aujourd’hui ?
Beaucoup d’entreprises publiques ne disposent pas de tels plans.
Prenons l’exemple de la REGIDESO : elle devrait être capable d’anticiper le nombre de nouveaux abonnés à l’électricité, selon les secteurs et la croissance démographique. Cela permettrait de planifier les ressources humaines, les équipements, les coûts et les financements nécessaires.
C’est aussi à ce stade qu’on identifie les contraintes et qu’on propose des solutions. Étant une entreprise d’État, ses investissements devraient être soutenus par le budget public.
Le manque d’investissement public est-il un facteur déterminant ?
Oui, c’est un facteur majeur. L’État n’investit pas suffisamment pour moderniser ces entreprises ni pour suivre l’évolution de la demande.
Prenons l’exemple de l’ONATEL : depuis sa création, elle n’a pas renouvelé ses équipements. Comment rester compétitive avec des technologies dépassées face à des concurrents plus avancés ?
Résultat : en 2025, seulement 11 % de la population burundaise a accès à Internet, dont à peine 2 % en milieu rural.
Le même problème se pose-t-il pour l’électricité ?
Absolument. La REGIDESO n’a pas pu étendre l’accès à l’électricité faute d’investissements suffisants. Aujourd’hui, seuls 12 % des Burundais y ont accès.
L’État n’a pas fait grand-chose pour soutenir ces entreprises, si ce n’est exiger impôts et dividendes.
L’intervention de l’État dans la gestion des entreprises est-elle aussi en cause ?
Oui, c’est un obstacle majeur à leur autonomie.
De quelle manière cette intervention se manifeste-t-elle ?
Principalement à travers des nominations à des postes clés sans tenir compte des compétences.
Le clientélisme conduit à placer à la tête des entreprises des personnes proches du pouvoir, plutôt que des gestionnaires qualifiés.
Quelles en sont les conséquences sur la gouvernance ?
Cela crée un système de courtisanerie. Or, la gestion exige transparence et efficacité, alors que la logique de « cour » repose sur le camouflage et la recherche de faveurs.
Le dirigeant nommé sert les intérêts du pouvoir plutôt que ceux de l’entreprise. Le ministre de tutelle s’immisce dans la gestion quotidienne, au détriment de la performance.
Cela explique-t-il les problèmes de gestion observés ?
Oui. La gestion est souvent centralisée, rigide et inadaptée à un environnement économique dynamique.
Les dirigeants privilégient leurs avantages personnels, entourés d’un cercle de privilégiés, protégés par des appuis politiques.
Quel impact cela a-t-il sur la santé financière des entreprises ?
L’entreprise se retrouve en grande difficulté : déficits, endettement, trésorerie négative.
Les outils de gestion sont négligés, la vision est à court terme, la productivité est faible et les ressources humaines mal gérées, souvent faute de compétences et d’impossibilité de sanction.
Qu’en est-il de la transparence et de la corruption ?
Elles aggravent la situation.
Les marchés sont attribués de manière opaque, souvent au profit de proches du pouvoir. De plus, l’État lui-même accumule des dettes envers ces entreprises en consommant des services non payés.
Le Conseil d’administration ne joue-t-il pas un rôle de contrôle ?
En théorie, oui. En pratique, il est souvent inefficace.
Pourquoi cette inefficacité ?
Les membres, souvent fonctionnaires, hésitent à contester les décisions.
À cela s’ajoute un manque de compétences en gestion et en suivi des performances.
Certains suggèrent de supprimer ces conseils. Est-ce une solution ?
Non. Le problème n’est pas leur existence, mais leur manque d’autonomie et d’efficacité.
Toute organisation a besoin d’un cadre de gouvernance solide.
Quelles réformes recommandez-vous pour redresser ces entreprises ?
Une entreprise publique doit remplir sa mission de service public tout en étant rentable.
Cela suppose un encadrement, et non un interventionnisme excessif de l’État.
Plutôt que de miser uniquement sur les dividendes ou la privatisation, il faut renforcer la gestion : planification stratégique, rigueur, autonomie des conseils d’administration, investissements dans les équipements et subventions ciblées lorsque nécessaire.
Un audit approfondi s’impose pour identifier les blocages à la rentabilité.
Quelles sont les notions fondamentales à respecter pour assurer leur performance ?
Les principes de base restent les mêmes que pour toute entreprise : investissement, profit, productivité, efficacité, efficience et logique de marché.
Une entreprise publique peut parfaitement atteindre ces standards si elle est correctement gérée.
Propos recueillis par Fabrice Manirakiza